Sąd Okręgowy utrzymał wyrok: spółka zapłaci kierownikowi 98 250,80 zł za nadgodziny

Zaskarżonym wyrokiem z dnia 6 czerwca 2025 r. w sprawie o sygn. akt X P (...)/24 Sąd Rejonowy dla Łodzi-Śródmieścia w Łodzi X Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych po rozpoznaniu w dniu 7 maja 2025 roku w E. na rozprawie sprawy z powództwa Z. A. przeciwko (...) (...) w L. o wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych

I. zasądził od (...) (...) w L. na rzecz Z. A. kwotę 98.250,80 złotych (dziewięćdziesiąt osiem tysięcy dwieście pięćdziesiąt 80/100) tytułem wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych

z ustawowymi odsetkami za opóźnienie liczonymi do dnia zapłaty od kwot:

1. 13.736,64 złotych (trzynaście tysięcy siedemset trzydzieści sześć 64/100)

od 12 kwietnia 2021 roku;

2. 8.170,49 złotych (osiem tysięcy sto siedemdziesiąt 49/100) od 12 lipca 2021 roku;

3. 11.297,16 złotych (jedenaście tysięcy dwieście dziewięćdziesiąt siedem 16/100) od 11 października 2021 roku;

4. 12.094,83 złotych (dwanaście tysięcy dziewięćdziesiąt cztery 83/100)

od 11 stycznia 2022 roku;

5. 14.464,04 złotych (czternaście tysięcy czterysta sześćdziesiąt cztery 04/100)

od 11 kwietnia 2022 roku;

6. 12.177,47 złotych (dwanaście tysięcy sto siedemdziesiąt siedem 47/100)

od 11 lipca 2022 roku;

7. 12.525,81 złotych (dwanaście tysięcy pięćset dwadzieścia pięć 81/100)

od 11 października 2022 roku;

8. 13.784,36 złotych (trzynaście tysięcy siedemset osiemdziesiąt cztery 36/100)

od 11 stycznia 2023 roku;

II. zasądził od (...) (...) w L. na rzecz Z. A. kwotę 9.130,20 złotych (dziewięć tysięcy sto trzydzieści 20/100) tytułem zwrotu kosztów procesu z ustawowymi odsetkami za opóźnienie od dnia uprawomocnienia się orzeczenia do dnia zapłaty;

III. nakazał pobrać od (...) (...) w L. na rzecz Skarbu Państwa – Sądu Rejonowego dla Łodzi-Śródmieścia w Łodzi kwotę 4.913,00 złotych (cztery tysiące dziewięćset trzynaście 00/100) tytułem kosztów sądowych;

IV. nadał wyrokowi w punkcie I. (pierwszym) rygor natychmiastowej wykonalności do kwoty 7.137,00 złotych (siedem tysięcy sto trzydzieści siedem 00/100).

Przedmiotowe rozstrzygnięcie Sąd Rejonowy oparł na następujących ustaleniach faktycznych i rozważaniach prawnych:

Z. A. był zatrudniony w pozwanej spółce od 2 października 2000 r. na podstawie umowy o pracę zawartej początkowo na okres próbny, a od 1 stycznia 2001 r. – na czas nieokreślony. Powód został zatrudniony w pełnym wymiarze czasu pracy na stanowisku kierownika ds. rozwoju. Głównym zadaniem pracownika było udzielanie pomocy w tworzeniu infrastruktury spółki umożliwiającej świadczenie usług na rzecz klientów w Polsce oraz wdrażanie procedur operacyjnych w zakresie realizacji tych zadań, jak również zadań określonych w umowie o pracę. Pracownik podlegał kierownikowi regionalnemu. Normalnym miejscem pracy wg umowy była Polska, rejon woj. (...), pracownik miał co jakiś czas podróżować w miejsca wskazane przez pozwaną spółkę. Zgodnie z umową powoda obowiązywał nienormowany czas pracy.

Na mocy porozumienia stron dot. zmiany warunków pracy począwszy od 27 stycznia 2016 r. powód był zatrudniony na stanowisku kierownika ds. sprzedaży i relacji z klientem. Powód był na tym stanowisku odpowiedzialny za motywowanie, stosowanie coachingu wspierającego realizację wyników, wspieranie i rozwój doradców klienta przypisanych do jego zespołu. Spoczywała na nim odpowiedzialność za jakościowy wzrost biznesu poprzez zespół doradców, który przełoży się na zwiększenie potencjału długoterminowego oraz zrównoważone wyniki, zapewniające stały wzrost bazy klientów, ich wysoką satysfakcję oraz realizację jakościowych celów sprzedażowych. Miał budować partnerskie relacje i zasady współpracy z doradcami klienta oraz inspirować ich do osiągania wysokich wyników biznesowych.

Pracownik był w szczególności odpowiedzialny za następujące sprawy:

•

Wyniki biznesowe, rekrutację oraz dobór (...), przeprowadzanie szkoleń produktowych oraz wspieranie Doradców w zakresie ich zadań biznesowych (w tym wdrażanie zmian biznesowych);

•

Zapewnienie tego, aby wszystkie siły i uwaga były skierowane na pozyskiwanie i utrzymanie klientów w obrębie własnego zespołu (...); budowanie pozytywnego wizerunku marki O. wśród (...) oraz klientów;

•

Współpracę z zespołami (...) przy opracowywaniu planów dot. realizacji wzrostu tak, aby zespół w pełni wykorzystywał swój potencjał wzrostowy - w tym pozyskiwanie zgłoszeń oraz dystrybuowanie ich na swoim obszarze;

•

Dbałość o to, aby zespół (...) stosował skuteczne standardy zbiórkowe, co przyczyni się do realizacji dobrej jakości wzrostu. Standardy obejmują wizyty ukierunkowane na zarządzanie zaległościami, których celem jest uregulowanie przez klientów zaległości;

•

Dopilnowanie tego, aby zarządzanie zgłoszeniami od nowych i obecnych klientów było wdrażane zgodnie z polityką, poprzez skuteczną konwersję nowych zgłoszeń oraz wykorzystanie aktualnych komunikatów sprzedażowych;

•

Przygotowywanie i realizacja planów zapewniających zasoby i odpowiadające na zidentyfikowane potrzeby operacyjne i biznesowe w zespole (...); plany te w szczególności powinny uwzględniać rejonizację oraz alokację zasobów; w sytuacji pojawienia się wakatu na stanowisku Doradcy, do obowiązków mogło także należeć pełnienie obowiązków Doradcy;

•

Identyfikowanie sytuacji powodujących spadek jakości pracy lub spadek wyniku oraz odpowiednie na nie reagowanie i stosowanie planów naprawczych;

•

Aktywne stosowanie coachingu w celu wspierania realizacji celów, przekazywanie Doradcom informacji zwrotnej oraz zapewnianie im wsparcia poprzez organizowanie spotkań indywidualnych i zespołowych, zapewnianie pomocy ze strony Doradcy Opiekuna lub bieżące przekazywanie informacji w trakcie obserwacji wykonywanych zadań - z myślą o poprawie i realizacji wyników;

•

(...) Doradcami (...), Doradcami Kurierami, ich rekrutacja, motywowanie, kontrolowanie oraz rozwój;

•

Realizację i promowanie założeń polityki bezpieczeństwa osobistego na podległym obszarze; przeprowadzanie oceny bezpieczeństwa osobistego w zespole Doradców, stosowanie się do polityki bezpieczeństwa i dbanie o to, aby każdy Doradca również jej przestrzegał;

•

Zapewnienie zgodności z polityką i procedurami firmowymi i wynikającymi z tym zadaniami na stanowisku, w tym mechanizmami bezpieczeństwa, oraz postępowanie zgodnie z procesami w celu zminimalizowania możliwości wystąpienia deficytu w każdym zespole w ramach swojej sekcji;

•

Skuteczną obsługę reklamacji klientów, zgodnie z polityką firmy, oraz w razie konieczności podejmowanie działań naprawczych;

•

Współpracę z Kierownikiem ds. Zapobiegania Stratom w zakresie zarządzania ryzykiem w ramach swojej sekcji;

•

Skuteczną komunikację oraz przekazywanie zespołowi istotnych informacji, w tym informowanie każdego Doradcy o celach i dbanie o jego zaangażowanie w wykonywanie swoich zadań.

Zgodnie z modelem pracy na stanowisku kierownika ds. sprzedaży i relacji z klientem został zdefiniowany procentowy czas przeznaczony na realizację poszczególnych grup czynności:

⚫

zarządzanie doradcami klienta – 28,50%,

⚫

zarządzanie sprzedażą i zaległościami sekcji – 45%,

⚫

raporty i analizy – 5%,

⚫

rozmowy telefoniczne i osobiste z pracownikami – 5%,

⚫

podróże inne – 9%,

⚫

inne czynności służbowe – 5%,

⚫

dokumenty/autoryzacje – 2,5%.

Łącznie tygodniowo 40 godzin (100 %).

Na zarządzanie doradcami klienta składało się:

- Rekrutacja i rozwój Doradców A. (zarządzanie procesem rekrutacji Doradców w sekcji oraz ich zwalnianie);

- Wdrożenie Doradcy Klienta do obowiązków, w tym coaching;

- Usamodzielnienie i zawieszenie/odwieszenie w czynnościach Doradcy Klienta;

- Przygotowanie do tygodniowego spotkania z Doradcami A. omawiające sytuację w rejestrze oraz cele operacyjne do realizacji na kolejny tydzień (w tym planowanie działań wspierających dla Doradców A.);

- Spotkanie z Doradcami A. i rozmowy z Doradcami Klienta (zbieranie dodatkowych informacji, motywowanie, odpowiadanie na pytania np. dot. wynagrodzeń, wdrażanych zmian, promocji itp.);

- Podróż do Doradcy Klienta;

- Dostarczanie/odbieranie dokumentów rozliczeniowych Doradcy Klienta;

- Dostarczenie gotówki/czeków dla Doradców oraz zarządzanie ich limitami gotówkowymi;

- (...) Doradcami Opiekunami (rekrutacja i rozwój);

- (...) Doradcami Kurierami (rekrutacja);

- (...) i wybór Doradcy Dyżurnego;

- Wizyty kontrolne u Doradców (np. kontrola zaliczki) lub A. (w przypadku deficytów lub wyjątków sprzedażowych).

Nazarządzanie sprzedażą i zaległościami w sekcji składało się:

- Planowanie działań w ramach miesiąca operacyjnego zmierzających do realizacji celów oraz ich wykonanie (w tym rozliczenie się z planowanych działań przed Przełożonym)

- Odbywanie wizyt u A. oraz odnotowywanie ich w dostępnych narzędziach typu V. (wizyty samodzielne oraz wizyty z Doradcami, w tym wypełnianie dokumentacji sprzedażowej i zaległościowej);

- Analiza kontaktów zaległościowych (w tym (...)) oraz ich wykonywanie;

- Rozmowa osobista z A. (zaległościowa/sprzedażowa);

- Rozmowa telefoniczna z A. (zaległościowa/sprzedażowa);

- Podróże do A.;

- Weryfikacja A. przez sms ((...);

- Działania marketingowe w terenie;

- Kontrola działalności marketingowej Doradcy;

- (...) zgłoszeniami z infolinii oraz odnotowywanie ich wyników w aplikacji C. lub SMS;

- Analiza wyników sekcji na podstawie dostępnych raportów.

Raporty i analizy obejmowały analizę raportów wyników sekcji na platformie raportowej oraz analizę raportów przesyłanych przez wsparcia analitycznego z (...)

Rozmowy telefoniczne i osobiste z pracownikami obejmowały rozmowy z: pracownikami departamentu, przełożonym, LP-em, pracownikiem administracji, pracownikami biura głównego, pracownikiem innych urzędów / firm.

Podróże inne obejmowały:

- Podróże z/do Filii / pokoju rozliczeń;

- Podróże z/do oddziału /Z. oddziału/centrum rozliczeniowego;

- Podróże/wizyty do banku (wpłaty/wypłaty);

- Podróże na policję, do innych instytucji.

Na inne czynności służbowe składało się:

- (...) słabymi rejestrami (identyfikacja słabych rejestrów i planowanie działań wsparcia dla Doradcy oraz ich wykonanie);

- Spotkania z Kierownikiem Zespołu Sprzedażowego lub S. Sprzedaży Makroregionu;

- (...) zastępstwami Doradców w sekcji;

- Akceptacja pożyczek w obsługiwanych na konto A. (przelewem);

- Przegląd/przygotowanie dokumentacji roszczeniowej odebranej od A. (jeśli występuje);

- Przekazanie dowodów wpłat do S. Administracji (np. w przypadku deficytów);

- Sporządzanie raportu incydentu;

- Planowanie tygodnia/dnia pracy;

- Zapoznanie się ze zmianami w Polityce/ procedurach spółki, komunikacja zmian do Doradców;

- Przegląd otrzymanej poczty mailowej;

- Inne czynności biurowe (w tym niszczenie dokumentów, archiwizacja itp.);

- Aktualizacja danych A.;

- Przyjmowanie skarg i reklamacji oraz zarządzanie nimi;

- Autoryzacja usunięcia opłaty za zwłokę.

Dokumenty/autoryzacje obejmowały:

- Tygodniowe rozliczenie własne;

- Autoryzacje limitów zaliczek w podległym zespole Doradców;

- Autoryzacje pożyczek;

- Autoryzacje transferów;

- Dokumenty zatrudnienia, zwolnienia, zawieszenia Doradcy.

W modelu pracy na stanowisku kierownika ds. sprzedaży i relacji z klientem dodatkowo wyszczególniono czynności/ zadania mające/mogące mieć wpływ na standardowy tydzień pracy, tj:

1. Ustalanie i sporządzanie planu nieobecności Doradców

2. Prowadzenie konkursów wewnętrznych w oddziale/filii (informowanie, wręczanie materiałów)

3. (...) deficytem Doradcy

4. (...) pracowników wskazanych przez Przełożonego

5. Zastępstwo za Przełożonego

6. (...) procesami wspierającymi (w tym odkupu debitu na poziomie Doradcy, tereny wiejskie itp.)

7. Inne czynności służbowe.

U pracodawcy obowiązywał regulamin pracy. Na podstawie zapisów regulaminu wynagrodzenie było wypłacane pracownikom w dniu 28. każdego miesiąca, a w przypadku gdy jest to dzień wolny od pracy, w dniu poprzedzającym. W przypadku braku możliwości ustalenia pełnej wysokości wynagrodzenia przed tym terminem w indywidualnych przypadkach wynagrodzenie miało być wypłacone do 10. dnia następnego miesiąca (§ 7 ust. 2 regulaminu pracy). Czasem pracy był czas, w którym pracownik pozostawał do dyspozycji pracodawcy w zakładzie pracy lub w innym miejscu wyznaczonym do jej wykonywania (§ 15 ust 1 regulaminu pracy). W spółce obowiązywał trzymiesięczny okres rozliczeniowy (§ 15 ust. 2 regulaminu pracy). Zadaniowym czasem pracy był czas pracy określony wymiarem zadań pracownika ustalonych w taki sposób, aby czas potrzebny na realizację zadań wynosił 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy (§ 15 ust. 3 regulaminu pracy). Pracodawca w porozumieniu z pracownikiem zatrudnionym w ramach zadaniowego czasu pracy miał ustalać czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań uwzględniając wymiar czasu pracy pracownika (§ 15 ust. 4 regulaminu pracy). Zadaniowym czasem pracy objęci byli pracownicy, których treść umów o pracę zawierały stosowne postanowienia (§ 15 ust. 5 regulaminu pracy). Zgodnie z regulaminem, praca w godzinach nadliczbowych była możliwa wyłącznie na podstawie pisemnego polecenia przełożonego na formularzu obowiązującym w spółce, wystawionym zgodnie z obowiązującymi zasadami (§ 15 ust. 16 regulaminu pracy). Udzielenie czasu wolnego za pracę w godzinach nadliczbowych mogło nastąpić na wniosek pracownika lub bez jego wniosku zgodnie z decyzją pracodawcy. W takim przypadku wskazany przez przełożonego czas wolny za pracę w godzinach nadliczbowych powinien być wykorzystany najpóźniej do końca okresu rozliczeniowego w wymiarze o połowę wyższym, niż liczba przepracowanych nadgodzin (§ 15 ust. 17 regulaminu pracy). Dopuszczalny limit nadgodzin w roku kalendarzowym wynosił 416 (§ 15 ust. 18 regulaminu pracy). W zależności od rodzaju wykonywanej pracy pracownik miał potwierdzać swoją obecność w pracy odbyciem wizyty w terenie lub poinformowaniem przełożonego o przybyciu do pracy. (§ 18 ust. 2 regulaminu pracy). Dla pracowników zatrudnionych w ramach zadaniowego czasu pracy przyjmowano, że ich czas pracy określony był wymiarem ich zadań. Przerwy w wykonywaniu pracy pracowników objętych zadaniowym czasem pracy, z wyjątkiem przerwy w określonej w § 16 regulaminu (15 minut jeżeli dobowy wymiar czasu pracy pracownika wynosił co najmniej 6 godzin) nie były wliczane do czasu pracy (§ 18 ust. 4 regulaminu pracy).

Zgodnie z regulaminem wynagradzania obowiązującym w pozwanej spółce pracownikom, poza wynagrodzeniem zasadniczym, przysługiwały m. in.: dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych, dodatek za pracę w porze nocnej, nagrody, premie. Dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych przysługiwał w wysokości 100% wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w nocy, w niedziele i święta nie będące dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, w dniu wolnym od pracy udzielonym pracownikowi w zamian za pracę w niedzielę lub święto. Za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w każdym innym dniu przysługiwał dodatek w wysokości 50% wynagrodzenia. Dodatek w wysokości 100% wynagrodzenia przysługiwał także za każdą godzinę pracy nadliczbowej z tytułu przekroczenia przeciętnej tygodniowej normy czasu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym, chyba że przekroczenie tej normy nastąpiło w wyniku pracy w godzinach nadliczbowych, za które pracownikowi przysługuje prawo do dodatku w wysokości 100% wynagrodzenia. W § 11 regulaminu określono, iż kierownicy wyodrębnionych komórek organizacyjnych spółki wykonują, w razie konieczności, pracę poza normalnymi godzinami pracy bez prawa do wynagrodzenia oraz dodatku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych, poza godzinami nadliczbowymi przypadającymi w niedzielę i święto, jeżeli w zamian nie otrzymali innego dnia wolnego od pracy. Ustalanie liczby przepracowanych godzin nadliczbowych w przyjętym okresie rozliczeniowym miało następować na podstawie ewidencji czasu pracy.

Pracownicy mogli otrzymywać nagrody uznaniowe, bądź premie - na zasadach określonych w regulaminie premiowania. Pracownicy mogli otrzymać premię z tytułu zrealizowania założonych celów. Prawo do nabycia premii uzależnione było od spełnienia następujących warunków:

- przepracowanie pełnego okresu rozliczania premii, z zastrzeżeniem, iż w przypadku premii o okresie rozliczeniowym dłuższym niż miesiąc, przedmiotowy warunek nabycia prawa do premii może być każdorazowo ustalony odmiennie w drodze decyzji;

- posiadanie przydzielonych celów;

- zrealizowanie warunków otrzymania premii, w tym przydzielonych celów.

Premia miała być wypłacona pracownikowi po potwierdzeniu realizacji celów przez S. odpowiedzialnego za dany Departament/Centrum/Biuro.

Pracownicy Departamentu Sprzedaży informowani byli o obowiązujących na dany okres rozliczania premii wskaźnikach i kryteriach, których osiągnięcie uprawniało do otrzymania premii, nie później niż na 3 dni robocze przed rozpoczęciem tego okresu, chyba, że wskaźniki i kryteria nie ulegają zmianie w stosunku do poprzedniego okresu rozliczania premii.

Od 30 września 2020 r. miejscem pracy powoda były powiaty: (...), (...), (...), (...), (...), (...), (...), (...), (...), (...), (...), (...), (...), F., (...), (...), (...), (...) zachodni, (...), (...), (...), (...), (...), (...), L., (...), (...), (...), O., (...) wschodni, E..

Pracodawca nie ustalał czasu wykonania pracy. Po likwidacji działu administracji na osoby zajmujące stanowisko powoda przeszły obowiązki takie jak weryfikacja umów i dokumentów, podpisywanie aneksów, procedur oraz szkolenia doradców.

Pomimo, iż stanowisko powoda określono w nomenklaturze pracodawcy mianem „kierownik”, stanowisko to oznaczało de facto terenowego sprzedawcę usług finansowych.

Obowiązki nakładane przez pracodawcę na osoby będące na stanowisku powoda wymagały pracy od godzin porannych do godzin wieczornych, w tym także wymagały pracy w weekendy i święta. Zadania takie były niemożliwe do wykonania w trakcie 8 godzin. Pracodawca określał limity wizyt u klientów – średnio 40 wizyt tygodniowo.

Jeżeli kierownicy nie osiągnęli limitu wizyt, musieli tłumaczyć się swoim przełożonym, z jakich przyczyn nie udało się osiągnąć wskazanego limitu. Zaliczane były przy tym wyłącznie wizyty zastane, tj. takie, podczas których udało się zastać klienta i z nim porozmawiać.

Kierownik ds. sprzedaży i relacji z klientem przejmował obowiązki doradcy w przypadku jego nieobecności spowodowanej chorobą lub urlopem. Za wykonywanie tych czynności nie przysługiwało mu dodatkowe wynagrodzenie, chyba że okres zastępstwa wynosił co najmniej tydzień – dopiero wtedy możliwe było uzyskanie wynagrodzenia ryczałtowego z tego tytułu.

Praca na stanowisku powoda polegała na pracy w terenie z klientami oraz na pracy biurowej (analiza raportów, rekrutacja doradców). W poniedziałki odbywały się telekonferencje z przełożonymi o podsumowaniu wyników, planach na kolejny dzień, wydarzeniach z weekendu, a w środy następowało rozliczenie doradców. W terenie powód przeprowadzał wizyty sprzedażowe i ponaglające (zaległościowe).

Powodowi podlegało od 9 do 12 doradców klienta.

Przełożony powoda wydawał polecenia, aby w przypadku, gdy doradca nie sprzedał usług dodatkowych (D. Z.), to kierownik ds. relacji sprzedaży i relacji z klientem miał się kontaktować z każdym takim klientem i pytać dlaczego na taki produkt się nie zdecydował.

W poniedziałki powód rozpoczynał pracę o godzinie 7:00 - 7:30. Powód od godziny 7:00, bądź jeszcze w niedzielę przesyłał wiadomości za pomocą platformy WhatsApp przypominające o obowiązku dostarczenia przez doradców wskazanych informacji. Następnie udawał się do biura, gdzie był koło godziny 8:00. Jednym z pierwszych zadań kierownika była analiza danych otrzymywanych od doradców klienta. Następnie za pośrednictwem aplikacji C. powód obsługiwał zgłoszenia pożyczkowe nowych klientów oraz weryfikował raporty z działu loss prevention oraz te znajdujące się na tzw. platformie wynikowej, na podstawie której powód oceniał efektywność działań podejmowanych zarówno przez siebie, jak i jego zespół. Czynności te zajmowały powodowi ok. 4-5 godzin. Po wykonanej analizie dokumentacji powód wraz z innymi kierownikami mieli zaplanowaną telekonferencję z przełożonymi w celu omówienia przyjętych ustaleń i zaplanowania strategii mającej zwiększyć skuteczność podejmowanych przez zespół działań, zmierzających do osiągnięcia narzucanego przez pracodawcę wyniku. Konferencja taka trwała średnio 30-90 minut. Powód wykonywał także zlecone mu telefony generowane przez system oraz realizował inne polecenia przełożonego wydane podczas telekonferencji (jak np. wykonanie 15 telefonów i wysyłanie kilkudziesięciu wiadomości SMS dotyczących oferty sprzedaży pożyczki). Jeżeli nie było zaplanowanych spotkań z przełożonym na B. powód dzwonił do doradców, omawiał z nimi szczegółowo czynności wykonane i te, które pozostały do wykonania. Informował ich ile brakuje do wykonania celu tygodniowego, miesięcznego i całej sekcji. Po godzinie 14:00 powód udawał się na wizyty zaplanowane do klientów. Z reguły były to wizyty samodzielne, choć czasem z doradcą. Były to wizyty wpłatowe – celem pobrania rat pożyczki, sprzedażowe i zaległościowe – w przypadku gdy klient nie płacił na bieżąco rat pożyczki. Wizyta sprzedażowa trwała od kilkudziesięciu minut do nawet półtorej godziny. Wizyta zaległościowa była zaliczana kiedy powód zastał klienta i zanim porozmawiał lub jeżeli wprawdzie nie zastał klienta, ale obecny domownik zapłacił jakąś kwotę należności. Niejednokrotnie powód nie zastawał nikogo w mieszkaniu. Musiał wtedy wykonać więcej wizyt, aby osiągnąć wymagany cel wizyt zastanych. Wizyty odbywały się w różnych porach, najczęściej wieczorem po godzinie 16-17:00, albowiem w tym czasie dyspozycyjni byli doradcy, z którymi powód jeździł do klientów, a także o tej porze łatwiej można było zastać w domu klientów. Jeżeli powód zastępował doradcę to wykonywał także wizyty zbiórkowe.

Powód zazwyczaj wracał z terenu około 19:30-21.00. Jeżeli zastępował doradcę to zazwyczaj bliżej 21.

Powód był zobowiązany odbywać wizyty systemowe, tj. wizyty narzucane przez system pracodawcy.

Każdą wizytę powód musiał wprowadzić do systemu i opisać jej przebieg. Powód starał się dokonywać opisu jeszcze u klienta, ale zazwyczaj musiał uzupełniać opisy wizyt wieczorem, po powrocie do domu.

Zazwyczaj w poniedziałki pracodawcy zdarzało się nakładać dodatkowe obowiązki na kierowników, tzw. obowiązki ad hoc. Nakładając zadania ad hoc pracodawca nie płacił za godziny nadliczbowe.

Do zadań ad hoc należały polecenia natychmiastowej realizacji np. 10 wizyt zastanych i 20 połączeń telefonicznych. Polecenia takie wymuszały na powodzie modyfikację planu dnia, bowiem przełożeni oczekiwali wykonywania narzuconych zadań natychmiast, nie uwzględniali innych zadań kierownika.

We wtorki powód wykonywał analogiczne czynności jak w poniedziałki. Dodatkowo powód rozpoczynał procedurę rozliczenia doradców, które było zaplanowane na środę. W ramach tych przygotowań powód we wtorki od godziny 19:00 odbierał od doradców pakiety.

W środy powód wyjeżdżał z domu po godzinie 7:00, kontynuował zbieranie pakietów od doradców po czym zawoził zebrane dokumenty do oddziału pozwanej znajdującego się w O.. Następnie powód, około 10:00 udawał się do biura aby rozliczyć się z doradcami, o ile doradcy byli wówczas dyspozycyjni. Starał się zaczynać rozliczenia od godziny 11:00. Rozliczenie z doradcą zajmowało około godziny na osobę. Rozliczenie z doradcą ekspertem trwało zazwyczaj do półtorej godziny. Powód co tydzień osobiście rozliczał doradcę klienta ekspert ((...)), a co dwa tygodnie doradcę klienta (DK). W międzyczasie powód przygotowywał listy przewozowe dla kuriera.

Powód i inni kierownicy otrzymywali informacje dotyczące klientów potrzebne do ich rozliczenia. Informacje te dotyczyły od kilkudziesięciu do ponad 100 klientów. Rozliczenia były wykonywane elektronicznie za pośrednictwem tabletów na podstawie dostępnych raportów.

Powód w środy wracał do domu koło godziny 20:00. Często wieczorem odbierał telefony od doradców, którzy pytali go o warunki nowych promocji, zgłaszali problemy techniczne z przydzielonym sprzętem.

W czwartki powód rozpoczynał pracę ok. godziny 8:00. Pracę zaczynał od zbierania korekt do wyników, a następnie dzwonił do doradców z zapytaniem czy doszły jeszcze jakieś korekty. Jeżeli powód nie zdążył wykonać pełnego rozliczenia w środę, był zmuszony dokończyć je właśnie w czwartek. Popołudniami umawiał się na wspólne wizyty z doradcami. Wizyty odbywały się w różnych porach, najczęściej wieczorem po godzinie 16-17:00, albowiem w tym czasie dyspozycyjni byli doradcy, z którymi powód jeździł do klientów, a także o tej porze łatwiej można było zastać w domu klientów. Wizyty zajmowały zazwyczaj 3-4 godziny. Na wizyty powód jeździł z doradcą jednym autem. Zazwyczaj odwoził doradcę do domu ze względów bezpieczeństwa. Po wizytach doradcy mieli ze sobą pieniądze firmowe, niekiedy kilkanaście tysięcy złotych. Powód wracał do domu między godziną 19, a 21. Po powrocie do domu spisywał podsumowanie dnia na tablecie.

W piątki powód udawał się z doradcą ze słabym wynikiem sprzedażowym w teren celem wsparcia i podniesienia wyników sprzedażowych. Pod względem godzin świadczonej pracy i wykonywanych czynności piętki wyglądały podobnie do czwartku.

W weekendy powód był pod telefonem celem wsparcia doradców klienta. Dodatkowo powód otrzymywał zgłoszenia z infolinii centralnej pozwanej dotyczące nowych i aktywnych klientów. Doradcy dzwonili do powoda z pytaniami odnośnie promocji, w celu sprawdzenia, czy dany klient jest na liście, z pytaniami, czy danemu klientowi można udzielić pożyczki ze zniżką, a także z problemami technicznymi. Nie było weekendu aby powód nie musiał nadawać klientom kodów autoryzacyjnych do umów, bądź zwiększać limitów gotówkowych.

Powód miał obowiązek codziennego rozliczenia się z tego co wykonał w dniu poprzednim. Rozliczenie następowało poprzez przesłanie do przełożonego poprzez komunikator WhatsApp wiadomości z wynikami.

Jeśli przełożeni powoda ocenili osiągnięty wynik jako niezadowalający, zwoływali spotkania wszystkich kierowników z regionu w formie telekonferencji. Spotkania odbywały się 2-3 razy w tygodniu. Nagłe telekonferencje dezorganizowały pracę powoda. Pierwsze telekonferencje odbywały się o godzinie 9:00, ostatnie kończyły się po godzinie 17:00. Średnio takie spotkania trwały od 30 minut do nawet 2 godzin. Przełożony podczas tych spotkań sygnalizował pracownikom jakie negatywne konsekwencje ich czekają w przypadku nieosiągnięcia założonych planów sprzedażowych. Powód miał obowiązek przekazania tych informacji doradcom podczas rozliczenia.

W przypadku nowego klienta kierownik miał obowiązek wykonać tzw. welcome call, tj. przywitać się z klientem, poinformować o ofercie, zapytać na jaki cel jest potrzebna pożyczka. Powód musiał się skontaktować z takim klientem w ciągu godziny od zgłoszenia. Na zamknięcie zgłoszenia powód miał 48 godzin. Powód wykonywał ok. 10 takich telefonów tygodniowo. Powód przy tym musiał wprowadzić do systemu datę wykonania telefonu i informację czy pożyczka została udzielona. W przypadku odmowy udzielenia pożyczki, powód musiał szczegółowo opisać w aplikacji C. z jakich względów nie doszło do podpisania umowy.

W pozwanej spółce obowiązuje procedura zastępstw w departamencie sprzedaży, określająca zasady dotyczące powierzania zastępstwa pracownikom spółki na stanowiskach równoległych, wyższych oraz niższych oraz sprawowania przez nich zastępstwa w powierzonym zakresie. Zgodnie z powyższa regulacją zastępstwo co do zasady powinno być realizowane przez pracownika zatrudnionego na stanowisku równoległym. W uzasadnionych okolicznościach dopuszczono możliwość powierzenia zastępstwa pracownikowi zatrudnionemu na stanowisku wyższym. Ostateczną decyzję w sprawie miał podejmować bezpośredni przełożony pracownika nieobecnego, działając w porozumieniu z przełożonym wyższego szczebla. W przypadku sprawowania zastępstwa, którego czas nie obejmował pełnego tygodnia kalendarzowego pracownik zastępujący, w zakresie sprawowania zastępstwa miał podejmował działania uzgodnione ze swoim bezpośrednim przełożonym z zastrzeżeniem, że podejmowane zadania powinny zostać ustalone w sposób umożliwiający ich wykonanie z uwzględnieniem obowiązujących danego pracownika norm czasu pracy. Z tytułu sprawowania zastępstwa pracownik zastępujący nie otrzymywał w takim przypadku dodatkowego wynagrodzenia. W przypadku sprawowania zastępstwa, którego czas obejmował pełny tydzień kalendarzowy lub jego wielokrotność pracownik zastępujący miał otrzymywać za każdy pełny tydzień kalendarzowy sprawowania zastępstwa wynagrodzenie za prace w godzinach nadliczbowych (ryczałt) skalkulowane zgodnie z wykazem czynności wymagających podjęcia. W przypadku sprawowania zastępstwa, którego czas obejmował pełny miesiąc operacyjny lub jego wielokrotność pracownik miał otrzymywać premię operacyjną wypracowaną przez sekcję/region, w którym sprawował zastępstwo, z zastrzeżeniem, iż spełniony zostanie warunek dotyczący zrealizowania celów operacyjnych. Premia nie była wypłacana w sytuacji zastępstwa na stanowisku niższym, tj. pełnienia zastępstwa przez (...) (...) na stanowisku (...) z A..

Do procedury zastępstw w departamencie sprzedaży dołączono wykaz czynności wymagających podjęcia w przypadku sprawowania zastępstwa na stanowiskach (...) z A. oraz (...) (...). Pracodawca zdefiniował przewidywany wymiar czasowy czynności wymagających podjęcia przy zastępowaniu pracownika zatrudnionego na stanowisku kierownika ds. sprzedaży i relacji z klientem na 10 godzin tygodniowo, w tym: 3 godziny na zarządzanie doradcami klienta (spotkania z doradcami, w tym tygodniowe i miesięczne rozliczenia z doradcami, rozmowa z doradcami, w tym zbieranie dodatkowych informacji, motywowanie, odpowiadanie na pytania, podróż do doradcy, dostarczanie/odbieranie dokumentów rozliczeniowych doradcy, czynności związane z przekazaniem zaliczki doradcom, inne czynności służbowe), 3 godziny na zarzadzanie sprzedażą i zaległościami (w tym planowanie działań w ramach miesiąca operacyjnego zmierzających do realizacji celów oraz ich wykonanie, podróże do klienta, rozmowa osobista z klientem, rozmowa telefoniczna z klientem weryfikacja klientów przez sms, zarządzanie zgłoszeniami z infolinii oraz odnotowywanie ich wyników w aplikacji C. lub SMS, inne czynności służbowe), 2 godziny na raporty i analizy (analiza raportów wyników sekcji na platformie raportowej, analiza raportów przesyłanych przez zespół wsparcia analitycznego z (...) i inne czynności służbowe), 45 minut na rozmowy telefoniczne i osobiste z pracownikami (z pracownikami departamentu sprzedaży/przełożonym, z (...)em, z pracownikiem administracji), 45 minut na podróże inne (z/do filii/ pokoju rozliczeń, z do oddziału/Z. oddziału/centrum rozliczeniowego, wizyty do banku/bankomatu, inne czynności służbowe), 30 minut na inne czynności służbowe (w tym zarządzanie zastępstwami doradców w sekcji, kontrolę zaliczki doradcy, obsługę aplikacji i narzędzi wspierających departament sprzedaży właściwych na stanowisku oraz inne czynności służbowe).

Powód pomagał doradcom, gdy ci byli niedyspozycyjni. Często zadania przydzielone doradcom klienta, powód musiał wykonywać osobiście, aby wyrobić wynik. Zdarzało się, że doradcy dzwonili do powoda celem wypełnienia przez niego umowy ze względu na problemy techniczne.

Kierownicy nie dostawali dodatkowego wynagrodzenia za przejmowanie obowiązków doradców.

Doradcy dzwonili do powoda z prośbą o akceptację zaliczki, gdyż doradcy mieli określony nieprzekraczalny limit gotówkowy, zaś przekroczenie tego limitu wymagało akceptacji kierownika ds. sprzedaży i relacji z klientem.

Doradcy dzwonili do powoda celem uzyskania kodów autoryzacyjnych, za sprawą których można było uzupełnić umowę z poziomu aplikacji pracodawcy.

Doradcy zwracali się do powoda z prośbą o wykonanie scoringu klienta w sytuacjach, gdy przeprowadzona przez nich ocena skutkowała wydaniem negatywnej decyzji pożyczkowej.

Doradcy klienta dzwonili w sprawach zawodowych do powoda w godzinach wieczornych, a także w weekendy. Z. A. był dostępny dla podległych sobie doradców klienta praktycznie przez całą dobę. Powód kontrolował w weekendy umowy podpisywane przez doradców klienta.

W weekendy doradcy dzwonili, aby dopytać w jaki sposób wypełnić druk w sytuacjach, gdy zawieszała się aplikacja, dzwonili z prośbą o pomoc przy wypełnianiu dokumentów dot. pożyczek. Powód weryfikował umowy przedkładane przez doradców. Czasem błędy mogli poprawiać sami doradcy, a czasami musiał to robić powód.

Gdy brakowało doradcom poszczególnych dokumentów, powód jeździł do doradców, aby dostarczyć im potrzebne dokumenty, bądź też doradca przyjeżdżał do domu powoda celem odbioru potrzebnych dokumentów.

W przypadku pojawienia się błędów krytycznych w umowie, powód musiał jechać do klienta celem naprawienia takiego błędu.

Powód zobowiązany był do kontrolowania zaliczek udzielanych doradcom. Dział kontroli wysyłał nazwiska doradców, których powód musiał skontrolować w nieoczekiwanym dla nich momencie, czy mają przy sobie służbowe pieniądze i czy nie wykorzystują ich do celów prywatnych.

Powód przeprowadzał wizyty rekrutacyjne i szkoleniowe. Po zatrudnieniu doradcy powód miał 16 tygodni aby usamodzielnić doradcę. Pozwana następnie skróciła ten okres do 8 tygodni. W przypadku szkolenia nowego doradcy powód w dalszym ciągu musiał wykonywać pozostałe obowiązki. W tym okresie czas pracy powoda wynosił od 8:00 do nawet 22:00. Powód musiał wyposażyć nowo zatrudnionego doradcy w sprzęt niezbędny do pracy (tablet, telefon) oraz przedstawić oprogramowanie, system i aplikacje.

Gdy doradca był zwalniany powód musiał go rozliczyć – odbierał od niego wszystkie narzędzia do pracy uzupełniał dokumenty potrzebne do rozwiązania umowy oraz musiał dopilnować rozliczenia się doradcy z posiadanej gotówki firmowej.

W przypadku zawieszenia doradcy w pełnieniu obowiązków służbowych powód przyjmował jego obowiązki na czas zawieszenia, jeżeli nie było innych osób na jego zastępstwo.

Powód przeprowadzał cykliczne szkolenia z doradcami, przeważnie wtedy, gdy wchodziły do oferty pracodawcy nowe produkty bądź promocje. W trakcie szkoleń powód instruował podległych sobie doradców, by nie było błędów krytycznych, a także jak sprzedawać dodatkowe usługi. Pozwana zalecała przeprowadzenie takiego szkolenia raz na 1,5 miesiąca.

Ponadto powód musiał na bieżąco reagować na zgłoszenia klientów z infolinii centralnej pozwanej. Do powoda codziennie przychodziły SMSy z infolinii. Infolinia była czynna od godziny 7:00 do 21:00, również w weekendy i święta. Po otrzymaniu SMSa powód miał obowiązek oddzwonić do danego klienta w przeciągu godziny. Brak reakcji na zgłoszenia wiązał się z wysyłaniem monitów na telefon powoda. W weekendy powód nie rozstawał się z telefonem oraz służbowym tabletem.

Każde zgłoszenie musiało być obsłużone. Każde zgłoszenie weekendowe lub z piątkowego popołudnia powinno być odznaczone i przekazane do doradcy.

Powód w okresie objętym sporem pozostawał w regularnym kontakcie ze swoim przełożonym, A. Z., który komunikował się z nim za pośrednictwem grupy WhatsApp, do której powód należał. Przełożony przesyłał wiadomości zarówno w dni powszednie – w godzinach porannych i wieczornych (także po godzinie 18:30) – jak i w weekendy oraz dni ustawowo wolne od pracy.

Powód był także zobowiązany do stawiennictwa w oddziale w O. lub F. na spotkania regionu podsumowujące miesiąc. Spotkania takie zajmowały cały dzień, a mimo to cel obowiązkowych do zrealizowania wizyt nie był redukowany przez pozwaną.

Na żądanie przełożonego powód musiał uczestniczyć w zespołowych spotkaniach które odbywały się w oddziale w F. od 2 do 4 razy w miesiącu i trwały od godziny do 3 godzin.

Pracodawca ustalił, iż powód w styczniu 2021 r. przepracował 152 godziny. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 12.001,79 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 5.388,56 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 8.093,69 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w lutym 2021 r. przepracował 128 godzin oraz że korzystał z 32 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 8.523,85 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 1.224,22 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 5.704,23 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w marcu 2021 r. przepracował 152 godziny oraz że korzystał z 32 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 12.322,46 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 5.036,62 zł tytułem premii oraz 113,57 zł tytułem ryczałtu za nadgodziny. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 8.326,49 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w kwietniu 2021 r. przepracował 152 godziny oraz że korzystał z 16 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 12.790,50 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 5.897,41 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 8.626,99 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w maju 2021 r. przepracował 152 godziny. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 11.409,02 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 4.795,45 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 7.630,11 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w czerwcu 2021 r. przepracował 160 godzin oraz że korzystał z 8 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 12.264,27 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 4.257,18 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 8.244,30 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w lipcu 2021 r. przepracował 96 godzin oraz że korzystał z 80 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 17.879,39 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 7.656,22 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 12.090,20 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w sierpniu 2021 r. przepracował 136 godzin oraz że korzystał z 40 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 9.031,19 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 1.160,82 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 6.010,23 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód we wrześniu 2021 r. przepracował 152 godziny oraz że korzystał z 24 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 11.171,75 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 4.351,22 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 7.053,25 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w październiku 2021 r. przepracował 152 godziny oraz że korzystał z 16 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 13.352,32 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 6.230,45 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 7.237,92 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w listopadzie 2021 r. przepracował 128 godzin oraz że korzystał z 32 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 8.415,79 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 840 zł tytułem premii. Wypłata netto po dokonanych potrąceniach wyniosła 4.483,28 zł.

Pracodawca ustalił, iż powód w grudniu 2021 r. przepracował 160 godzin oraz że korzystał z 16 godzin urlopu wypoczynkowego. Za ten miesiąc otrzymał wynagrodzenie 10.918,74 zł brutto w tym m.in. 6.360 zł tytułem wynagrodzenia zasadniczego oraz 1.635,18 zł tytułem premii oraz 596,25 zł tytułem ryczałtu za nadgodziny (10 godzin nadliczbowych). Wypłata netto po dokonanych potrąc

[…]